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O Excel e o seu dinheiro

 Aprenda a montar uma planilha para controle financeiro de ganhos e gastos e faça ajustes orçamentários Jaca Fonte Baixe a planilha do orçamento doméstico e tire sua conta do vermelho

O Excel pode ser um ótimo aliado na hora de organizar suas finanças. O programa é cheio de alternativas para debulhar números e permitir que você visualize com clareza quanto ganha e quais são os seus principais gastos. Não é preciso ser um especialista para tirar proveito do aplicativo. Ele pode fazer parte da vida de qualquer pessoa. Nas próximas páginas você vai aprender passo a passo como montar uma planilha financeira personalizada ou, se preferir, baixar um modelo padrão.

MESES

A primeira coisa que você deve fazer é criar um arquivo no Excel. Dê um título como Controle Financeiro. Se for necessário ajustar o título, selecione o intervalo de células que vai de A1 (onde o título foi inserido) até M1 e dê o comando Início > Mesclar Celular. A seguir, uma ou duas linhas abaixo a partir da coluna à esquerda da qual o título está posicionado, insira os meses do ano. Para tornar o processo mais fácil, use o recurso de autopreenchimento do Excel. Digite Jan ou Janeiro na primeira célula, selecione-a, posicione o cursor em sua alça de preenchimento e arraste-a até que todas as células sejam preenchidas com todos os meses do ano.

TODOS OS GANHOS

Na linha abaixo, na coluna mais à esquerda, digite Receitas. Abaixo dela, liste as fontes de ganhos. Você pode incluir salário, receita de aluguel, pensão. Reserve a última linha para o item Total de Receitas.

LISTA DAS DESPESAS

Na linha abaixo, escreva Despesas e, abaixo dela, comece a descrever os gastos por setores: moradia, alimentação, saúde, transporte, educação, lazer, vestuário e cuidados pessoais, animais e obrigações financeiras. Inclua também a categoria Outras para registrar despesas adicionais. Abaixo de cada uma delas, enumere os tipos de gasto. Com moradia, por exemplo, você pode listar aluguel, condomínio, água e outras despesas. Coloque também um Total para a subcategoria.

FAÇA AS CONTAS

Com todas as categorias e subcategorias das despesas e receitas enumeradas, é hora de definir os totais parciais. Comece pelas receitas. Clique na célula referente ao total de receitas do primeiro mês da planilha, abra a guia Fórmulas e clique no botão AutoSoma para que o Excel insira a função =SOMA, seguida de um parêntese. Selecione, então, as células com informações das receitas e tecle Enter para incluir a informação na fórmula. Uma alternativa é usar o recurso de autopreenchimento de fórmulas do Excel 2007. Digite = (sinal de igual) na célula, selecione com um duplo clique a função desejada no menu que aparecerá logo abaixo e selecione o intervalo das células em seguida.

TOTAL DOS GASTOS

O próximo passo é calcular a despesa total. No fim da lista de despesas, deixe uma linha em branco e repita a sequência de meses para facilitar a visualização das informações. Na primeira coluna da linha de baixo, escreva Total de Despesas. Na célula ao lado, logo abaixo do mês de janeiro, escreva a fórmula =SOMA e as referências de cada célula que contém os totais das subcategorias de despesas. Para não correr o risco de errar na digitação, use o autopreenchimento de fórmulas e selecione as células necessárias, clicando nelas enquanto mantém a tecla Ctrl pressionada. Quando concluir a seleção, tecle Enter. Copie a fórmula para os demais meses, como indicado anteriormente.

RESULTADO FINAL

É preciso acrescentar um cálculo final para saber como foi o resultado de cada mês — ou seja, se sobrou ou se faltou dinheiro. Logo abaixo da linha Total de Despesas, escreva Total de Receitas, para tornar mais clara a visualização dos dados. Para fazer isso, digite o sinal = (igual), seguido do endereço da primeira célula com o total de ganhos situado no alto da tabela (é a célula referente ao mês de janeiro). Com isso, você está pedindo para o Excel repetir o valor expresso naquela célula. Copie essa célula para os demais meses do ano. Na linha de baixo, escreva Resultado. Na primeira célula à direita, referente a janeiro, escreva o símbolo = (igual), seguido da referência da célula em que está o total de receitas, o símbolo – (menos) e a célula em que está o total de despesas. Tecle Enter. Copie a fórmula para os demais meses.

GASTOS EXTRAS

Por meio da formatação condicional é possível aplicar estilos de formatação a células de planilhas variáveis de acordo com seu conteú do. Imagine que você tenha uma meta orçamentária para o ano, que é não ultrapassar um gasto mensal de 1 000 reais. Se você aplicar a formatação condicional poderá definir que os valores que ultrapassarem esse teto sejam exibidos em vermelho e aqueles em que você ficou dentro da meta apareçam em verde. Selecione as células que vão conter os valores de resultado, abra a guia Início e clique na opção Formatação Condicional. No menu, selecione Realçar Regras de Células e, em seguida, É Menor Do Que. O primeiro campo deve conter o valor 0,00 e, no segundo, abra a lista, selecione a opção Texto Vermelho e clique em OK. Em seguida, com as mesmas células selecionadas, clique novamente em Formatação Condicional, escolha mais uma vez Realçar Regras de Células e, desta vez, a opção É Maior Do Que. Novamente, o primeiro campo deve ter o valor 0,00. Como no segundo não existe a opção predefi- nida para formatação com texto em azul, selecione Formato Personalizado para abrir a caixa de diálogo Formatar Células. Abra a guia Fonte e clique no menu Cor para abrir a galeria e selecionar o tom de azul de sua preferência. Clique em OK duas vezes para concluir.

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O caminho do conhecimento

Cinco empreendedores contam como passaram a crescer mais depressa ao vender o aprendizado adquirido em seus negócios Lia Lubambo Ricardo Vacaro, da RL Higiene   Por Bruno Vieira Feijó | 18.06.2009 | 00h01 var enviaAmigo = new EnviaAmigo(); fechar x ENVIAR POR EMAIL IMPRIMIR COMPARTILHAR Tamanho da letra: A A A Portal EXAME - Quanto vale o conhecimento adquirido à frente de uma pequena ou média empresa? A resposta pode estar no quanto esse know-how pode ajudar um empreendedor a acelerar o crescimento do negócio ao vender a própria experiência para o mercado. Foi o que fizeram os cinco pequenos e médios empresários que aparecem nas próximas páginas. Seus exemplos mostram diferentes formas de usar a bagagem acumulada ao enfrentar os desafios do dia-a-dia de um negócio em construção para se transformar em vendedores de conhecimento - às vezes, até para quem antes era concorrente. É esse o caso de Wellson Ferreira, que de dono de salão de beleza tornou-se consultor de gestão de finanças para outros cabeleireiros. Em comum, essas histórias têm como protagonistas empreendedores que buscaram tão profundamente compreender as necessidades de seus clientes que acabaram se tornando especialistas nelas. Alguns, com o desenvolvimento desse know-how, passaram a oferecer serviços de assessoria e consultoria a todo o setor em que atuam. É o caso de Ricardo Vacaro, que criou uma empresa que faz projetos de sustentabilidade. A origem do negócio é uma distribuidora de produtos de limpeza da família. Outro que levou os problemas dos clientes para casa até conseguir resolvê-los é Eli Wolf, que passou a calcular a viabilidade econômica de empreendimentos imobiliários para as construtoras que antes compravam seus softwares. |Veja também            A lógica de se tornar um fornecedor de know-how vale tanto para negócios emergentes como para empresas em mercados bem mais maduros. Os empreendedores Diego Monteiro e Renato Shirakashi usam a experiência adquirida ao criar uma rede de contatos na internet para ensinar outros empresários a aproveitar o potencial das mídias sociais. O dono do frigorífico Wessel, István Wessel, ajuda alguns de seus principais clientes a gerenciar melhor uma cozinha industrial.

Na prática, o que todos eles estão fazendo é buscar um modelo de negócios no qual possam se diferenciar dos competidores, oferecendo produtos e serviços mais completos ao mercado. "Quem enxerga as carências na cadeia de produção geralmente tem chance de ser bem-sucedido ao vender a própria experiência", diz o professor Luís Lobão, da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte. "Empreendedores perspicazes são capazes de transformar profundamente seus negócios e crescer com a oferta de serviços e produtos derivados da atividade original."

 

OS LUCROS QUE VÊM DO LIXO
A RL Higiene dobrou o ritmo de expansão com projetos de sustentabilidade para os clientes

Até 2005, o empreendedor Ricardo Vacaro, de 50 anos, enfrentava um problema comum em pequenas e médias empresas que atuam em setores com competidores de sobra. À frente da RL Higiene, distribuidora de produtos de limpeza para clientes corporativos que seu pai fundou em 1977, ele encontrava dificuldades para crescer - e obstáculos maiores ainda para manter a rentabilidade num mercado em que os concorrentes têm como estratégia vender pelo menor preço possível.

As perspectivas eram difíceis. Caso não encontrasse uma solução, a única saída à vista era entrar na guerra de preços do setor, correndo o risco de ferir as contas da empresa com margens reduzidas ou simplesmente perder a vitalidade para seguir crescendo. "Eu procurava desesperadamente um modo de me diferenciar", diz Vacaro. "Só encontrei a saída quando comecei a prestar mais atenção naquilo que meus clientes diziam."

Aos poucos, Vacaro começou a perceber que os executivos das empresas às quais fornecia desinfetantes, detergentes, vassouras e latas de lixo começavam a falar sobre a necessidade de adotar práticas para economizar recursos e tornar seus negócios ambientalmente corretos. Ele mesmo já havia tomado a iniciativa de criar um programa para treinar os funcionários de seus clientes para usar os produtos de limpeza de forma mais racional. "Percebi que havia uma oportunidade", diz Vacaro. "Com o conhecimento que eu tinha dos meus produtos, poderia ajudar muitos de meus clientes a lidar melhor com os resíduos de limpeza que eles geram, e faturar com isso."

Com base nessa constatação, Vacaro mudou o foco dos negócios, e a RL passou a fazer para os clientes projetos de destinação do lixo produzido por eles. Antigamente, por exemplo, a RL apenas vendia cestos de lixo. Hoje, cobra para também recolher o lixo reciclável, transportá-lo, armazená-lo e repassá-lo a empresas especializadas.

Com esse tipo de serviço mais elaborado, a taxa de crescimento da RL dobrou - nos últimos três anos, cresceu em média 16% ao ano, o dobro do ritmo registrado em 2005. "Antes, o principal argumento de vendas que a RL tinha a oferecer eram preços mais baixos", diz Vacaro. "Hoje abraçamos o problema do cliente e vendemos uma solução completa." Num de seus principais clientes, a agência de propaganda Leo Burnett, o trabalho de racionalização do consumo de produtos de limpeza desenvolvido pelos técnicos da RL resultou na diminuição de 26% nos custos com papel-toalha e outros itens.

Recentemente, a RL passou a prestar consultoria em mais duas frentes na área de sustentabilidade: uso racional da água e descontaminação e reciclagem de lâmpadas fluorescentes. "No passado, o nosso trabalho se reduzia a passar preços por telefone e aguardar passivamente que o cliente decidisse comprá-los", diz Vacaro. "Hoje estudamos as necessidades dos clientes caso a caso, propomos alternativas e acompanhamos sua implementação."

 

O CLIENTE QUERIA MAIS
Eli Wolf achou o melhor foco de sua empresa quando os clientes reclamaram do software que ele produzia

O empreendedor Eli Wolf, de 40 anos, só descobriu a verdadeira vocação da BDK, fabricante de softwares que criou em 1995, quando os clientes começaram a reclamar que não conseguiam usar todos os recursos dos programas que compravam. O principal produto da BDK era um software de gestão que permitia a construtoras, incorporadoras e arquitetos calcular o retorno financeiro de um projeto imobiliário ainda na prancheta, a tempo de ajustá-lo para aprimorar o investimento. "Quando comecei a visitar os primeiros clientes, vi que eles precisavam de ajuda especializada para usar o software", diz Wolf.

A principal dificuldade era alimentar o programa. As projeções são feitas comparando variáveis, como qualidade e composição do solo, preço do terreno, formas de financiamento e tipo de material usado na construção, entre dezenas de outras. "A verdade é que a coisa não era tão simples assim", diz Wolf.

Ao ensinar os clientes a usar a tecnologia, ele enxergou a oportunidade de mudar radicalmente seu modelo de negócios. E se a BDK, em vez de fornecer o software, vendesse o estudo que o software permitia fazer? "Criei, então, pacotes com serviços adaptados às necessidades de cada comprador", diz Wolf. "Passei eu mesmo a fazer pesquisas, alimentar o programa e entregar as informações já prontas." Com a mudança, o faturamento médio por cliente aumentou em torno de 80%. No ano passado, as receitas da BDK Solutions foram de 2 milhões de reais. O novo trabalho da BDK conquistou clientes entre as grandes incorporadoras - como Cyrela, Gafisa e Camargo Corrêa - e permitiu à BDK atingir um mercado formado por escritórios de arquitetura, fundos de investimento imobiliário e bancos que financiam a compra e a construção de imóveis. O próximo passo é ampliar os serviços de consultoria da BDK.

Os planos de Wolf incluem não apenas vender estudos sobre o empreendimento isolado de um cliente mas fazer levantamentos completos para diferentes cenários econômicos. Esses relatórios mais abrangentes poderão ser úteis para os clientes traçarem planos de longo prazo, que lhes permitam tomar decisões estratégicas, como destinar ou não mais forças para o mercado de baixa renda. "Costumo dizer que várias oportunidades estão escondidas no fundo da gaveta dos clientes", diz Wolf. O problema, diz ele, é que nem sempre essas gavetas são abertas e vasculhadas. "Os clientes têm problemas que, frequentemente, não são verbalizados", diz Wolf. "Cabe a mim descobrir necessidades que nem sempre são ditas de forma clara."

 

O COMPETIDOR VIROU CLIENTE
Wellson Ferreira deixou três salões de beleza para ensinar outros cabeleireiros a organizar as finanças

O cabeleireiro Wellson Ferreira, de 43 anos, descobriu uma boa oportunidade de negócios ao lidar com dificuldades que ele próprio enfrentara como empreendedor. No final dos anos 90, Ferreira era dono de três salões de beleza em São Paulo e empregava mais de 80 funcionários, mas não estava satisfeito com sua própria administração. Filho de cabeleireiros, ele sabia o quão amador podia ser o dia-a-dia desse tipo de empresa - e buscava uma saída para tornar a gestão um pouco mais profissional. "Eu pensava que poderia manter os melhores cabeleireiros do mercado se pudesse, por exemplo, criar um programa para distribuir lucros aos funcionários", diz Ferreira. "Outro objetivo era diminuir a rotatividade para acabar com a fuga de clientes que costuma acontecer sempre que um cabeleireiro troca de emprego."

Como muitos pequenos e médios empresário do setor, Ferreira às vezes se sentia perdido em meio a números como fluxo de caixa, contas a pagar e a receber e índices de inadimplência. Para piorar, ele não encontrava, na época, um software de gestão que pudesse ser adaptado à rotina dos salões e que coubesse no orçamento de negócios menores.

Ferreira decidiu ele mesmo aprender a administrar do jeito certo e se matriculou num curso de contabilidade. Ao mesmo tempo, encomendou um software exclusivo para a administração de suas lojas. Aos poucos, ex-funcionários que haviam saído para abrir seus próprios salões começaram a lhe pedir para comprar cópias do sistema. "Percebi que poderia ganhar mais prestando consultoria para ajudar outros donos de salão a administrar seus negócios do que cuidando dos cabelos dos meus clientes", diz Ferreira.

No começo, ele apenas revendia o software que havia sido desenvolvido para seu salão, sem pensar muito. Mas logo Ferreira voltou aos estudos e se matriculou em cursos de especialização sobre marketing. Em 2000, se desfez dos salões e fundou a Avanto Educação Empresarial, que fatura 1,5 milhão de reais por ano dando cursos que ensinam administração - sobretudo de finanças - a donos de salões. Outra especialidade da Avanto é treinar os funcionários dos clientes, ensinando a eles técnicas de atendimento. "A rentabilidade no novo negócio é três vezes maior", diz ele. "E agora que encontrei o caminho certo temos muito o que crescer."

 

NA ONDA DA WEB 2.0
Diego Monteiro e Renato Shirakashi criaram uma rede e agora ensinam empresários a lidar com mídias sociais

É comum pequenos e médios empresários se aventurarem em setores muito inovadores e depois encontrar espaço para se transformar em gurus em sua área de atuação. É mais ou menos isso que está acontecendo com os empreendedores Diego Monteiro, de 25 anos, e Renato Shirakashi, de 24. Em 2005, logo depois de sair da faculdade, eles criaram a Via6, uma rede social na internet inspirada no serviço americano LinkedIn, que funciona como uma espécie de Orkut para profissionais.

Dois anos depois de criada, a Via6 recebeu um aporte de capital - estimado pelo mercado em 2 milhões de reais - do fundo de investimento mineiro Confrapar. Aos poucos, os sócios deixaram o dia-a-dia da Via6 a cargo de administradores contratados pelo fundo - e passaram a dedicar boa parte de seu tempo a prestar serviços para que outras companhias também possam explorar o potencial das redes sociais nos negócios. "Nosso objetivo é usar o conhecimento que adquirimos a respeito de como as coisas funcionam nas redes sociais para replicar em outras empresas", diz Monteiro.

Hoje, eles ajudam clientes como Locaweb e a emissora EPTV, afiliada da TV Globo no interior de São Paulo, a traçar estratégias de marketing e de relacionamento em quase todo tipo de comunidade virtual - o que inclui redes sociais, como a Via6, e blogs. Uma das empresas, com o suporte de Monteiro e Shirakashi, está implantando uma espécie de "mini-Wikipédia" para troca e manutenção interna de conhecimento entre os funcionários. "Era tudo o que queríamos - ganhar dinheiro bolando formas de ganhar dinheiro com a web 2.0", diz Monteiro.

Hoje, a Via6 tem mais de 200 000 profissionais cadastrados, que trocam diariamente experiências e indicações. Sob o comando dos executivos do Confrapar, atingiu faturamento de algo em torno de 3 milhões de reais no ano passado, segundo estimativas do mercado. "Nos últimos meses, criamos um plano com os nossos investidores para nos distanciar da rotina da empresa e apenas contribuir com decisões com a formação de um conselho administrativo", afirma Shirakashi.

 

HAMBÚRGUER COMO SERVIÇO
István Wessel passou a ajudar hotéis e restaurantes a administrar a cozinha

"Cuidado, István", disse, há pouco mais de uma década, um alto executivo do grupo Pão de Açúcar ao empreendedor István Wessel, hoje com 62 anos. "É muito perigoso um pequeno negócio depender tanto de um só cliente." Naquela época, os principais clientes da empresa da família de István, a fornecedora paulistana de carnes Wessel, eram grandes redes de supermercados - e só o Pão de Açúcar respondia por cerca de dois terços de todas as receitas do negócio. "Precisávamos começar a crescer em outros setores", diz István.

Na época, a Wessel tinha conquistado presença importante nos supermercados. Em apenas três anos já havia espaços próprios para seus produtos em 15 lojas do Pão de Açúcar. "Era uma questão de reduzir a importância relativa dessas redes em nossas receitas, mas não o volume", diz István. Uma forma de fazer isso era convencer clientes como empresas de refeições coletivas e restaurantes a pagar um preço bem maior que a média do mercado pelos produtos da Wessel. "A ideia foi oferecer algo mais que hambúrguer e picanha", diz ele. "Com o nosso conhecimento, poderíamos ajudá-los a pôr a cozinha em ordem e nos diferenciar por isso."

Definida a estratégia, a Wessel passou a prestar alguns serviços junto com a venda de carne a fim de reduzir custos, evitar desperdícios e controlar o estoque dos produtos com sua marca. Logo na primeira reunião com um restaurante, por exemplo, István pergunta o preço dos itens do cardápio. De acordo com o valor dos pratos, calcula quantos gramas de carne devem ser servidos em cada um. "Muitos descobrem que servem uma quantidade muito grande para o preço cobrado e que, com isso, encolhem suas margens", diz ele. Ao definir quantos gramas de carne devem ser usados em cada prato, a Wessel passa a mandar os cortes de maior saída embalados em grupo. Os que têm menos saída são embalados por unidade. Isso porque, depois de sair do freezer, a carne não pode ser congelada novamente. "Embrulhar os itens menos usados um a um ajuda a reduzir perdas", diz István.

Aos poucos, novos serviços passaram a ser oferecidos, como um relatório que a matriz das redes de restaurantes recebem mensalmente. O documento detalha as compras de cada franquia ou filial por tipo de carne e data do pedido. "Os clientes podem comparar esse controle com os resultados apresentados por suas unidades e descobrir se as compras são feitas de acordo com as vendas", diz István. O relatório ajuda a gerenciar os estoques - com base nele e nas vendas da rede, pode-se calcular se é preciso aumentar ou reduzir as compras mensais de determinados tipos de carne.

Depois que passou a atender a esses novos setores, István viu o ritmo de crescimento anual da Wessel subir de 7% para 12%, em média. Em 2008, a empresa faturou 25 milhões de reais - e dois terços das receitas, hoje, vêm de clientes como os restaurantes Achapa e Fasano, de São Paulo, a empresa de refeições coletivas GRSA e o hospital paulistano Sírio-Libanês.